כאשר ניגשים לתכנן פרויקט חדש, עולה השאלה במה חשוב להתרכז תחילה. יש נושאים רבים, יעדים, אתגרים ואילוצים שיש לתת עליהם את הדעת. היכן צריכים המנהלים להשקיע את מירב תשומת הלב?
פעמים רבות, התיאומים הארגוניים, הכלים האדמיניסטרטיביים והכלים הטכנולוגיים מקבלים את מירב תשומת הלב. הם חשובים לביצוע המשימה. הכלים השונים דורשים תכנון, ארגון ועבודה. הם דורשים תשומת לב. יש גם לרוב נטייה להתרכז בכלים ובתוצרים של הפרוייקט, באתגרים ובמרכיבים של חוסר וודאות שעומדים בדרך.
מה המפתח להצלחה של פרויקט?
אבל למעשה, המפתח החשוב ביותר הוא אנשים. ובמיוחד בתנאים של אתגר ושל אי וודאות חשוב קודם כל להתרכז באנשים. צוות שעובד יחדיו ביחסי עבודה מעולים, באמון הדדי ובתקשורת טובה, יצליח להתגבר על מכשולים ויידע להפעיל יכולת פתרון בעיות יצירתית. יצירת צוות הרמוני היא המפתח.
גם כלים טכנולוגיים מבריקים אינם יכולים לפעול מעצמם. אין להם ערך ללא אנשים שיעשו בהם שימוש. הכלים הטכנולוגיים מאפשרים לשתף, לארגן, למצוא ולצרוך ידע, לחשב נתוני תקציב, לנהל משימות ולהציג מצגות. אבל בלי האנשים המנוסים שיפעילו אותם, אין להם כמעט ערך.
מערכות המיחשוב, מאגרי מידע, ספריות מסמכים, אתרי אינטראנט ורשתות חברתיות הם רק מדיה. כלים שמקלים על אנשים לכתוב ולתקשר. אם לא ניתן את מירב תשומת הלב קודם כל לאנשים, אז הכלים יישארו על המדף ולא ייעשה בהם שימוש. בדיוק כמו מחברת, טלפון או ארונית – לכלים אין ערך אם אנשים לא ירצו לעשות בהם שימוש. לכן הבסיס הוא תמיד אנשים.
גם ידע נמצא אצל אנשים, לא אצל מערכות מחשב. אי אפשר להמעיט בחשיבות הכלל הבסיסי הזה וטוב שנחזור עליו שוב. הידע שייך לאנשים. הוא ניזון ומתפתח מניסיון, חוכמת חיים וסקרנות. הוא ניזון מהרצון ללמוד, מסקרנות, מהשאיפה להגיע לתובנות ייחודיות, להמציא ולהתפתח. ידע הוא קודם כל בסיס לחוויה, איכות חיים והעצמה אישית.
לכן, חשוב לטפח את העובדים. הידע של הארגון נמצא אצלם. צריך לזכור שהידע, הניסיון והתובנות של האנשים בארגון עוזבים יחד איתם את הארגון אחר הצהרים. הידע והנסיון חוזרים לארגון רק למחרת בבוקר. לכן, גם כשמדברים על ניהול ידע, המפתח הראשון הוא שאין אנו באים לנהל את הידע עצמו אלא רק לתת כלים, שיטות והזדמנויות לאנשים לנהל טוב יותר את הידע שלהם עצמם, ולתקשר ולשתף ידע, ניסיון ותובנות עם אנשים אחרים. מבחינת הארגון, חשוב שאנשים ישמרו ויפיצו את הידע שלהם בתוך הארגון, ישתפו אותו עם עובדים אחרים ויכתבו כדי שמידע חשוב יהיה זמין בארגון כל הזמן. לכן, צריך להתמקד קודם כל באנשים ורק אז, בכלים שישרתו אותם
וכדי שהאנשים בארגון יאמצו את הכלים שנעמיד לרשותם ואכן ישתמשו בהם בחדווה וביעילות, יש לטפל במספר אתגרים:
האתגר הפסיכולוגי
הכלל השביעי ברשימת שבעת עקרונות היסוד של ניהול הידע של דייב סנודן אומר:
We always know more than we can say, and we will always say more than we can write down.
(https://www.cognitive-edge.com/blogs/dave/2008/10/rendering_knowledge.php)
גם העובד המסור ביותר, עם כל הרצון הטוב שבעולם, יוכל לרשום ולתעד רק חלק קטן מאוד מהידע שרכש. בשיחות בעל פה, אנשים יוכלו לשתף הרבה יותר, אם כי גם זה עדיין רק חלק קטן, קצה הקרחון, מהידע, הניסיון וחוכמת החיים שלהם. לכן צריך להקל עליהם ככל האפשר. בעולם הטכנולוגי קוראים לזה "חווית המשתמש" וחוויה היא אכן מילה מתאימה. הכלים הטכנולוגיים צריכים להיות פשוטים ברורים ולהגיב במהירות. כאשר עובד כבר רוצה לכתוב, לענות לאחרים ולשתף ידע אסור שהטכנולוגיה תעמוד בדרכו ותערים קשיים. לכאורה זה כל כך ברור אבל בדיוק בנקודה הזאת נופלים רבים וטובים.
וכיוון שהרבה יותר קל לדבר ולהתבטא בעל פה מאשר לשבת ולכתוב, כלי חזק מאוד לשיתוף ידע הוא פשוט שיחה. "business is a conversation" כתב דויד ויינברגר בספר "The Cluetrain Manifesto", בפרק שעוסק בארגון המקושר, והוא הוסיף:
"knowledge workers are simply those people whose job consists of having interesting conversations … Conversations are where ideas happen and partnerships are formed" (https://www.cluetrain.com/book/hyperorg.html)
ולכן, חשוב מאוד שנשים מראש דגש על הנעת תהליכים ופעילויות של שיחות, מפגשים, אירועים שבהם אנשים מתוך הארגון יציגו נושאים שונים ויפתחו שיחה סביבם. מפגשי "שולחן עגול" של שעה אחת, מפגשים תקופתיים בני 3 שעות שיכסו מספר נושאים , או יום עיון שלם. גם בארגון גלובלי מבוזר שבו אנשים אינם יכולים להיפגש פנים אל פנים אפשר לתכנן מפגשים באמצעות שיחות ועידה או שיחות וידאו. את המפגשים רצוי להקליט, או לתעד בכתב.
האתגר התרבותי
כשנמפה את הקבוצות בארגון נראה פסיפס רבגוני של גישות ותפיסות עולם. יהיו תמיד אלה שאף פעם אין להם זמן, ואין להם רצון ועניין ללמוד שיטות חדשות. יהיו אלה שיחפשו תמיד את הצעצוע הטכנולוגי החדש, שחיים באינטרנט ושיבינו כל דבר חדש הרבה יותר מהר עוד לפני שנספיק להסביר אותו. וביניהם תהיה קשת רחבה ומגוונת. אבל יש גם תרבות של הארגון. תרבות שנובעת מהרגלים שהשתרשו, אבל גם מתהליכי עבודה קיימים ומאווירה שההנהלה יוצרת בארגון. לתרבות זאת תהיה השפעה עצומה על הרצון והמוכנות של אנשים לעבוד יחד, לשתף ידע וניסיון עם אחרים, להקשיב, לחפש, וללמוד זה מזה. בתרבות זו חשוב שיהיה מרכיבים מושרשים של אמון, שיתוף, שקיפות ותחושת מחויבות הדדית. גם לתרבות של ניהול הזמן תהיה השפעה עצומה. את כל זה חשוב ללמוד מראש ולקחת בחשבון, וכמובן לדאוג מראש לפתרונות מתאימים.
האתגר הניהולי
נשמח תמיד למצוא בארגון מומחים מקצועיים ואנשים אחרים שמונעים מתחושות של עניין מקצועי, התלהבות ומחויבות. אבל רוב העובדים יצטרכו לקבל השראה והנעה מההנהלה. חשוב מאוד שההנהלה תגבה את תשומת הלב לעובדים ואת שיתוף הידע ותשדר ציפיות ברורות לעובדים ש-"כך עובדים אצלנו". מפגש שבו מנהל בכיר ישאל מנהלים זוטרים יותר – "האם השתתפתם השבוע בשיחות שבפורומים המקצועיים" או "האם ביצעתם דיון הפקת לקחים לאחר שהפרויקט נגמר" כדי שדברים אלו יקרו בפועל. השראה כזאת של תפיסות ותהליכים היא בעלת ערך קריטי. הדבר נכון גם לגבי ניהול זמן. חשוב לשדר לעובדים שלא רק שזה בסדר שישקיעו זמן בלימוד, בתיעוד ובשיתוף ידע עם עובדים אחרים, אלא זה מה שמצפים מהם שיעשו. עובד שטרוד במשימות ולוחות זמנים לא יהיה פנוי או מוכן ללמוד ולשתף. הוא עלול לראות בזה בזבוז זמן שעליו הוא לא מקבל תגמול ושרק מפריע לו לעמוד בזמנים של משימות אחרות. לכן חשוב שההנהלה תכניס את פעילויות ניהול הידע ללוח הזמנים של העבודה, לרשימת הפעילויות שיש לבצע ושיהיו מדידה והכרה הולמת על עבודה נכונה בשיטות של ניהול ידע ועל כתיבה ושיתוף ידע בתוך הארגון.
אתגר הידע
אפשר להסתכל בעיניים נחושות לעבר המטרה, להתוות תכנית, לחלק תפקידים ולרוץ קדימה. אבל המכשולים הגדולים ביותר בדרך טמונים בתחושות של "אני יודע מה צריך לעשות", "אל תגיד לי מה צריך לעשות" או "כשנגיע לגשר כבר נחצה אותו". ווינסטון צ'רצ'יל אמר לנהג שלו "סע לאט, אני ממהר". שווה במיוחד להתבונן סביב בארגון. לבדוק. האם מישהו עשה כבר דבר מה דומה? האם היה פרויקט דומה במקום אחר בארגון? האם יש ניסיון שנצבר? שווה לחפש ולבדוק אם יש ידע קיים, תובנות, טעויות שאפשר להימנע מהן, מרכיבים שכבר פותחו ואפשר להשתמש בהם. הכל. כשעושים את הדברים נכון מהתחלה, חוסכים זמן רב ועלויות של טעויות בהמשך הדרך. לכן, גם מנהל הפרויקט המנוסה והוותיק ביותר, כדאי שיבדוק. בקהילות המקצועיות של הארגון, בחיפוש בספריית המסמכים, בספריות קוד ורעיונות חדשנות או בדו"חות של הפקת לקחים. והכי פשוט, אפשר גם לשאול עמיתים. כן, שוב אנשים. השלמנו את המעגל. בסוף הכל חוזר לאנשים ולחוכמה ולידע המיוחד שלהם. כי זה פשוט הנכס הטוב ביותר של הארגון.
