ג'ררד פיקה מוכר כעוגן מרכזי של קבוצת הכדורגל של ברצלונה. שחקן הגנה שממלא שנה אחר שנה תפקיד חשוב בהצלחת הקבוצה בצמרת הכדורגל העולמי. בראיון עמוק, אישי וחושפני, סיפר כיצד הגיע למעמד זה. אחת ההפתעות היא שהשחקן הצעיר, שיצא מאקדמיית הנוער של ברצלונה, החל את דרכו המטאורית כשחקן חסר ביטחון ודי מדוכדך במנצ'סטר יונייטד. השחקן המוכשר החל את דרכו בטעויות ובכשלונות שהורידו את הביטחון שלו לקרשים, או לגובה הדשא של המגרש, אם תרצו. למזלו, היה לו מאמן שידע איך לדחוף את השחקנים שלו קדימה ולצקת בהם בטחון. סר אלכס פרגוסון, המנג'ר שהביא את מנצ'סטר יונייטד לפיסגה.
ג'ררד פיקה, משחקן חסר ביטחון לנשיאות מועדון כדורגל מוביל
כאשר חזר ג'ררד לברצלונה, הוא חזר לארגון שידוע ברוח הצוות שלו ובמסירות ארוכת הטווח של השחקנים ושל הקהל. שם עבד תחת עינם הפוקחת והשגחתם הקשוחה של שני מאמנים – פפ גוארדיולה וטיטו וילנובה. שילוב זה הפך את השחקן ההססן למנצח עטור תארים ובקרוב, גם לתפקיד נשיא המועדון.
מחדר ההלבשה לחדר הישיבות, ממגרש הכדורגל לאולמות המשרדים
החוויה שעבר היא דוגמה מעוררת השראה לא רק למועדוני כדורגל אלא לכל עובד ולכל ארגון במקומות שבהם מתנהלים פרויקטים, שבהם יש צורך לחדש, לפרוץ דרך ולהצליח מול מתחרים. כן, הי-טק וגם ארגונים בתחומים אחרים.
פשוט תחליפו את המלים מועדון כדורגל בארגון, אליפות ליגה בפרויקט, שחקן בעובד, מאמן במנהל, אוהדים בלקוחות. הבנתם את הרעיון. עם כל ניצוצות הצבע שסביבו, מועדון שמתחרה בליגה הוא כמו כל ארגון שמתחרה בשוק רווי מוצרים – הייטק, פיננסים, קמעונאות דיגיטלית – לא משנה. כל אחד מתחרה בשוק הצבעוני והמיוחד שלו וכל אחד פועל באמצעות פרויקטים, פיתוח מוצרים, שירותים חדשים, גילויי יצירתיות וכישרון שיווקי כדי לבלוט מול הארגונים האחרים בתחומו.
ואנחנו שומעים בעיקר על הארגונים הבולטים, על הפרויקטים המבריקים והמוצרים המצליחים, אבל מחקרים וסקרי שוק מראים שרוב הפרויקטים למעשה נכשלים. פחות מחצי מצליחים ועוד פחות מהם זוכים להצלחה בעלת משמעות רחבת טווח (IDC, 2009, Alami, 2016, IBM Systems Journal, 2012).
מדוע נכשלים רוב פרויקטי הטכנולוגיה?
ניתוח התוצאות מראה שהסיבה לכישלון ברוב הפרויקטים היא ניהולית ולא טכנולוגית. תכנון לא יסודי מספיק, חוסר הנחייה של חברי הצוות, תקשורת לקויה וכדומה. המחקרים מראים שכדי להצליח חשובים גורמים כמו יכולת פתרון בעיות יצירתית, זריזות ויעילות שמקורן בחיפוש ואיתור ידע, שיתוף ידע ולמידה מנסיון של עובדים מוכשרים ובעלי מוטיבציה. זאת, תחת השגחתם של מנהלים שמעודדים עבודת צוות ולא נבהלים גם מכשלונות. כן, כמו בקבוצות הכדורגל הגדולות.
בארגון שבו אין תרבות ותהליכים של שיתוף ידע, היוועצות, עבודת צוות ולמידה מנסיונם של אחרים, יש תקורה גבוהה של בזבוז זמן וטעויות, שמחירם הוא כשלון של פרויקטים. כדי להצליח, צריך לשנות גישה. ארגונים שידעו לעשות זאת, כמו IBM, מובילים את השוק. ארגונים שלא ידעו לעשות זאת, הם היום נוסטלגיה רחוקה.
איך מסבים אתגר להזדמנות, כישלון להצלחה?
היפה הוא שכדי ליצור את השינוי, לא צריך לעשות מאמץ גדול של שינוי ארגוני, לא מהלכי שיווק ולא פוסטרים גדולים של ערכי החברה. הרבה יותר פשוט. צריך לדעת להיכנס לחדר, לצקת בטחון, לדעת להקשיב ולהניע עבודת צוות באמצעות הדברים הקטנים והפשוטים.
כבר נאמר לא פעם שהכלי מספר אחד של ניהול ידע הוא שיחה. אבל יש גם שאלה שדשים בה שנים – מי יוזם את השיחה ומה טיבה. האם צריך להניע תהליכים בהשראה ניהולית בכירה, מלמעלה למטה או לעודד את צמיחת השורשים – מלמטה למעלה.
תהליך ההצלחה הוא למעשה כמו מעגל חשמלי. אם ההשראה תבוא מכיוון אחד, ותיתקל בחסם, בחומר מבודד, החשמל לא יעבור. המעגל לא ייסגר, החשמל לא יזרום ונישאר לבד בחושך. אם חשמל יגיע משני הכיוונים, ואף גורם מבודד לא יחסום אותו באמצע, יהיה ניצוץ, כמו ברק ותהיה הילה של אור חזק. אז כדי שהמעגל ייסגר והחשמל יזרום, צריך לחבר בין שני הקטבים ולמנוע מחסומים באמצע. גם בארגונים – אותו הדבר. ידע הוא כמו חשמל. הוא אנרגיה שמניעה תהליכים. כאשר דאגנו לשלושת החוליות בארגון – למעלה, למטה ובאמצע, ראינו שהכל זרם, החסמים השתחררו, העובדים פתרו אתגרים והפרויקט הצליח. ניסיון בפרויקטים רבים הראה שזה עובד. נכון, נדרשו מנהל מחלקה או סמנכ"ל שבאמת רצה להניע את מנהלי המוצרים והפרויקטים שלו להצלחה ועובדים שרצו לממש את המומחיות והניסיון שלהם כדי לעשות משהו מעניין ומוצלח בעבודה. כשיש את שני המרכיבים האלה, ההון האנושי והניהולי הבסיסי, הדרך פתוחה להצלחה ולשבירת סטטיסטיקת הכשלונות של פרויקטים.
