כשמקימים מערכת של ידע ארגוני, או סביבת עבודה דיגיטלית לשיתוף ידע, יש שתי גישות נפוצות. האחת – נקים את המערכת והמשתמשים כבר ישתמשו בה. השנייה – ננהל את המערכת בקפדנות, נאסוף ידע מהעובדים וננהל תהליכים לכתיבת ולאישור תוכן. שתי הגישות הובילו לרוב לאכזבה או לסרבול ולחוסר הצלחה. אז מה כן עובד בהצלחה?
בכל ארגון שעובדים בו יותר מבן אדם אחד או שניים, יש אפשרות לבחור בין שיטות עבודה שונות. דרך אחת: עבודת צוות וסינרגיה מופלאה שבה אנשים עובדים יחד, מתייעצים, נעזרים זה בזה ולומדים מהניסיון של עמיתיהם. הדרך השנייה: אנשים עובדים כל אחד לעצמו, כל אחד מתרכז במשימות שלו, לומד, מתנסה ופועל כדי להשיג את המטרות שלו. גם הניסיון המצטבר נשאר אצל כל אחד בנפרד.
לכל ארגון יש כמובן את הצרכים, השיקולים וסגנון העבודה שלו, אולם בכל זאת, איזו משתי הגישות טובה, יעילה ואיכותית יותר? איזו גורמת לתוצאות מהירות יותר? איזו טובה יותר לעתיד הארגון ולשמירה על יתרון תחרותי?
בארגונים שבהם יש הבנה שעבודת צוות, שיתוף, התייעצות ופיתוח של ידע פנימי ייחודי הם נכסים חשובים, עולה הצורך להגיע לידע ולניסיון של עובדים, להשתמש בהם לטובת הארגון כולו ולעודד תקשורת פנימית טובה. הצורך לנהל ידע או ליצור סביבת עבודה לתקשורת, לשיתוף ולחיפוש ידע בארגון יכול להגיע מכמה כיוונים. הוא יכול להגיע מההנהלה שרוצה לקצר זמני פרויקטים, להשיג אחידות גבוהה יותר מול הלקוחות ולראות פחות תקלות ומשברים, הוא יכול להגיע מקבוצות עובדים או מומחים שנמאס להם להשקיע זמן רב בחיפוש מידע בתוך הארגון, או ליפול על טעויות שאחרים כבר נפלו בהם לפניהם, והוא יכול להגיע מקבוצת IT או פיתוח ארגוני שרואים סביבות עבודה כאלו אצל שותפים או מתחרים ורוצים שגם להם תהיה סביבת עבודה כזאת. די, נמאס להשתמש רק בטלפון, בפקס או באימייל. העובדים מצפים מאיתנו ליותר.
ואז כשניגשים לתת את המענה המתאים, ליצור את התהליכים ואת הכלים המתאימים, יש שוב שני כיוונים נפוצים שארגונים בוחרים ללכת בהם.
האחד – בואו נבחר כלים מתאימים, פלטפורמת תוכן ותקשורת שתהיה טובה, יעילה, רצוי גם לא יקרה, תשדר חדשנות אבל גם מאובטחת היטב. נניע פרויקט הקמה של הפלטפורמה ואז נשיק אותה בהתלהבות רבה. עובדים בארגון כבר יאמצו אותה, יסתדרו וישתמשו במערכת החדשה ויגידו לנו תודה. אפשר לעבור לפרויקט הבא.
הכיוון השני – ניהול ידע צריך לנהל. בואו נגדיר תהליכי עבודה ואישור תוכן, נקצה מומחים, כתבים טכניים ומנהלי תמיכה, נבנה תבניות ונאסוף באופן מסודר ושיטתי את הידע שיש לאנשים. נאסוף את הידע למסמכים ולתבניות מסודרות, נתייק בתיקיות ונגדיר קטגוריות. נבנה Knowledge Base.
לשני הכיוונים יש יתרונות וחסרונות. שניהם למעשה פתרונות די קיצוניים. ההיסטוריה מראה ששני הכיוונים נוטים לכישלון. מדוע זה? כי לאמת יש נטייה להיות באמצע. בין שני הקצוות במרחב העצום שנפרש בין מערכות לינאריות קשיחות המנוהלות בקפדנות ובין קהילות המתארגנות מאליהן יש אפשרויות רבות אי שם באמצע. אם כך, מה צריך לעשות? האם לנהל או לא לנהל את פתרונות ניהול הידע שלנו?
חשוב לדעת מראש שידע במהותו הוא אישי. הוא נוצר ומתפתח תוך כדי ניסיון שוטף. המושג "ניהול ידע" קצת מטעה. מכשלה נפוצה של פרויקטים לניהול ידע טמונה בפרשנות השגויה של המושג. המטרה לא צריכה להיות ללכוד ולנהל את הידע שיש לאנשים. צריך לתת לאנשים את היכולת ואת הכלים לנהל את הידע שלהם בעצמם, ליצור סביבה מאפשרת ותומכת המעודדת שיתוף בידע, תקשורת ולימוד מניסיון של עמיתים. סביבה תומכת זאת כוללת גם כלים טכניים, אבל גם אווירה מתאימה שבה אנשים מרגישים בטוח לפתח ולנהל את הידע של עצמם, אבל גם לשתף אותו עם עמיתים ועם מנהלים בארגון. פשוט כי זה יהיה להם כדאי ולא כי הכריחו אותם.
סביבה של בני אדם שפועלים, עובדים וחיים יחד אינה מערכת שאפשר לתפעל. בני אדם הם קודם כל קבוצה של אנשים עצמאיים, בעלי אופי, מטרות ומחשבות שונות, שלמרות אפיים העצמאי נוטים בכל זאת להתקבץ בקבוצות ונהנים מחיי חברה, מקשר עם אחרים ומצורך בהכרה ובהערכה. החיים האמתיים הם מערך משולב של סביבות מורכבות, תהליכים דינמיים ורשת של קשרי גומלין. אי אפשר לכוון קבוצה כזאת על ידיד כליים פשטניים של "best practices" שמבוססים על מנגנון של פעולה-תוצאה. פתרונות פשטניים נוטים להוביל לרדידות ולעיתים גם לכאוס. אבל כן אפשר להצביע על "good practices" שיכולים לפעול היטב גם במערכות מורכבות, אבל גישות שונות יתאימו במצבים שונים והבלתי-נודע והבלתי-צפוי הוא מרכיב חשוב, ולמעשה צפוי מאוד, בהתפתחות של קבוצות אלה ושל כל הגורמים האחרים הקשורים אליהם. ברור לחלוטין שאין פתרון בית ספר אחד אבל צריך להיות ברור גם שהפתרון אינו בקצוות, אלא בלב המערך הסבוך שבו גורמים חברתיים, פסיכולוגיים, כלכליים ואחרים פועלים יחד.
מצד שני, כשניגשים לדבר על פתרון לניהול ידע חשוב להבהיר תחילה, גם לעצמנו וגם לעמיתים בארגון, מהי המטרה, מה אנחנו כוללים בתוך היקף המרחב של ניהול הידע ולאילו פעילויות ותחומים אחרים בארגון זה קשור. איזה ידע חיוני וחשוב להשגת מטרות הארגון וליתרונות התחרותיים שלו, איזה ידע חשוב לניהול יעיל ורזה, ליעילות ולחסכון בזמן, איזה ידע יכול להיות מעניין אבל אינו בעל חשיבות ואיזה כבר אינו מעודכן ויכול להטעות במקום לעזור.זה חשוב כדי להניע פעילות מוצלחת וממוקדת, לתאם צפיות, למנוע אי הבנות וליצור את הכלים הנכונים.
לכן, הפתרון הוא באמצע. צריך לאפשר, להנחות, לעודד, ללוות ולסייע. זה דורש מיומנות אבל התוצאות שוות. לתת לאנשים לכתוב ולשתף, לעודד אותם מבלי לשים מגבלות וללא שיפוטיות, אבל בו בזמן, מובילי ידע בארגון יוכלו להביט בשטף הידע המשותף ולזקק מתוכו את היהלומים הנסתרים, את הדברים החשובים ביותר לארגון. אותם ניתן להבליט ישירות (למשל על ידי סימון כ"תוכן שעוזר", כוכביות וסימונים נוספים), על ידי יצירת קישורים , הפניות ותיוג וגם על ידי זיקוק למקומות מרכזיים כמו שבהם הולכים, מתפתחים ומתעדכנים נושאים מקצועיים חשובים לקבוצות מומחים, למנהלים ולמיישמים ואנשי שטח בארגון. שילוב זה חוסך זמן רב בהשוואה לאלטרנטיבות אחרות כמו מסלולי אישור (moderation) מעיקים או הכאוס וחוסר היעילות שבאי ניהול ידע בכלל.
– אביגדור שרון
יעניין אותכם לקרא
https://socialknowledge.co.il/ourservices/
