אחד המרכיבים החשובים של עבודה בארגונים, ובמיוחד בעידן הדיגיטלי והגלובלי, הוא עבודה בשיתוף. בעולם העבודה של היום יש חשיבות רבה ליצירת שיתוף אמיתי בעבודת צוות הכולל תיאום, שיתוף ידע, רעיונות ותובנות, שיתוף וסינרגיה בין מחלקות ושיח מועיל לרוחב הארגון. לשיתוף יש תועלות אין ספור – גיבוש, תחושת שייכות, מוטיבציה, איתור מידע שימושי, פתרון בעיות ושירות איכותי ללקוחות. אולם כדי להשיג שיתוף, נדרש שינוי של הרגלים ישנים.

התקשורת, השיחה והשיתוף הם בסיסים חשובים של ארגון יעיל ובריא. תקשורת ארגונית חד כיוונית היא אנכרוניסטית בעידן הדיגיטלי של תקשורת פתוחה ונגישה.

כדי שיהיה שיתוף אמיתי וכדי שעובדים בארגון באמת יקדישו תשומת לב לתקשורת הארגונית, צריך לשנות הרגלים ישנים ולהניע אותם לשוחח, להגיב, לסייע לעמיתים ולשתף מהידע שלהם ומניסיונם, כדי לעשות זאת, אומרים לרוב שצריך לשנות את התרבות הארגונית. ליצור תרבות של שיתוף ידע ושל מיומנות דיגיטלית. אבל האם באמת צריך לעשות מאמץ ולשנות את התרבות הארגונית?? האם לא אפשרי פשוט שהשינוי הרצוי יקרה מעצמו? כפי שקרה בתרבות האינטרנט? בתרבות השימוש בטלפונים הסלולריים?

נכון, עלייתם של הטלפונים הניידים ושל היישומים לוותה בפרסום רב מאוד, מבצעים מפתים ותקשורת שיווקית נמרצת. תקשורת רבה במגוון ערוצים עטפה את עלייתם של ערוצי תקשורת כמו פייסבוק וטוויטר. ובכל זאת, האימוץ שלהם היה מהיר ונרחב. הם הצליחו יותר במקומות מסוימים מאשר באחרים והפכו לשגרת יום של המונים. איך זה קרה – האם רק על ידי תהליכי תקשורת, פרסום ומהלכי שינוי תרבותי המוני?

בתחומי הפסיכולוגיה הארגונית, הסוציולוגיה, הכלכלה והתנהגות צרכנים ידוע שיש גורמים רבים שמשפיעים על דפוסי התנהגות ועל תהליכי שינוי, החל מהתניות שונות והמשך בתגובות רגשיות. יש מספר דרכים שהוכיחו את עצמן גם הרבה לפני המצאת הטלוויזיה והמחשב. דרכים שעבדו תמיד ושאמצעי התקשורת החדשים העצימו אותן באופן דרמטי. אם נביט עליהן, על אותן דרכים בסיסיות ומהותיות, נמצא שלא  נצטרך לעשות פעלולים וקסמים של שינוי בתרבות הארגונית. השינוי יקרה מעצמו. צריך רק לאפשר זאת

לענות על הצרכים הבסיסיים

מה יכול להיות יותר בסיסי מאשר לענות על הצרכים הבסיסיים של העובדים? אם נצליח לעשות זאת בפשטות, וללא הוצאה כספית גדולה, יש פה מפתח להצלחה. אבל מהם הצרכים הבסיסיים? על אילו צרכים ענו הטלפונים והאינטרנט שגרמו להצלחה גורפת ולשינוי מקיף כל כך?

פרופ' איוון רוברטסון ופרופ' קארי קופר ערכו מחקר שהקיף ארגונים רבים במדינות שונות בעולם במשך מספר שנים. הם מצאו 6 תחומים מרכזיים שמשפיעים על חוויית העובד ועל הרגשה טובה (ובעקבות כך גם על מחוברות למקום העבודה ונכונות אמיתית לתרום להצלחתו).

6 circles

תרשים:  ששת התחומים המרכזיים שמשפיעים על חוויית העובד ועל מחוברות למקום העבודה. מקור: רוברטסון-קופר RobertsonCooper – 6 essentials of workplace wellbeing

נהוג לכנות זאת במלה "רווחה" – well-being אבל לא זאת אינה רק רווחה כלכלית וסוציאלית, במובן הצר והמקובל של המילה, אלא רווחה של ביטוי מקצועי, של סביבת עבודה מאפשרת ותומכת, של כלי עבודה טובים ונוחים, של הרגשה טובה כחלק מצוות. לכן צריך לעבור מחשיבה של תרבות של שינוי לתרבות של רווחה – ליצירת "המרחב המאפשר" ואז השינוי יתבצע באופן קל וטבעי יותר. כתהליך אינטואיטיבי ולא כתהליך כפוי.

להמחיש שינוי, לא לתקשר

כדי להשיג קיומו של שינוי רצוי לטובת הארגון, נדרש לכן גם שינוי לטובת העובד. שפה משותפת בין מנהלים ועובדים, תקשורת דו-כיוונית טובה, כלים נוחים ויעילים וסביבה מאפשרת. כל זאת לא יושג באמצעות הודעות על לוחות המודעות, פוסטרים במסדרונות ובמטבחונים ופגישות Town Hall meetings. כל השיטות האלו משאירות את העובד פסיבי, מרוחק וגם מנותק. לכן נדרשת המחשה מעשית, מתן דוגמא והתייחסות אמיתית למרכיבים של אותם 6 תחומים מהותיים.

נדוש עד שעמום אבל מהותי – התבלין הבסיסי

מרכיב אחד מתוכם הוא, איך לא, אמון. זהו מרכיב בסיסי. אם עובד לא ירגיש שהוא יכול לתת אמון במנהלים שלו, שום קמפיין לא יעזור. מה עומד בדרכה של יצירת האמון? פעמים רבות אלה המנהלים בדרג הביניים שמנסים גם לנהל את העובדים שלהם וגם לשמור על גבולות השליטה שלהם מול מנהלים אחרים. במקומות שבהם מנהלים פועלים בשיטות של הפרד ומשול או מעודדים תחרות עם מאפיינים של הישרדות, לא תעזור תקשורת ולא יעזרו תהליכי שינוי. מנהלים ועובדים צריכים לדעת את כללי האתיקה הארגונית וצריכים לחוש ביטחון ואמון במנגנונים המרכזיים של החברה. כדי להשיג עבודת צוות, שיתוף והיוועצות בין עובדים, צריך שמנהלי הביניים יראו שאפשר לתת בהם אימון. לכן מרכיב חשוב אחר בהנעת שינוי לתועלת החברה טמון בדרג מנהלים זה.

ממרכזי רווח למרחבי רווח

כאשר יוצרים שפה משותפת, נותנים תשומת לב לאותם מרכיבים פשוטים וקלים שיוצרים ביחד את "המרחב המאפשר" שמקנה תחושה טובה לעובדים והרגשה שיש להם את הכלים המתאימים, את הגיבוי של המנהלים ואת התחושה של אמון, אותם ששה מרכיבים יסודיים שתיארו רוברטסון וקופר, אז יכולות ליפול החומות המיותרות ורוח של שינוי, חדשנות, שיתוף והצלחה משותפת תשטוף את הארגון. מתפיסה של מרכזי רווח המנוכרים זה לזה, למרחבי רווח משולבים. מאיים בודדים וסגורים לים של שיתוף ושל גיבוי הדדי.

אז מה לעשות בפועל

אז ראינו כי הגישה של דחיפת שינוי ארגוני באופן מובנה תוך כדי מאמץ לגרום שינוי מלמעלה היא מלאכותית והיא תתקשה להשיג שינוי אמיתי ואיכותי. לכן, יש לגשת בשיטה אחרת ולאפשר שינוי שבא מתוך העובדים עצמם, מתוך מענה על הצרכים שלהם, מתן ערך בעל משמעות עבורם, יצירת עניין, סקרנות ואפילו התלהבות. והכי חשוב – יצירת אמון. מצב זה יוביל להתפתחות שינוי אמיתי מבפנים, יותר איכותי ואפילו יותר מהר ממה שניתן לצפות. לשם כך אנו משתמשים בשיטות כדוגמת MIT U.Lab Prototyping ו-Working out Loud ובשיטות של פסיכולוגיה חיובית, שיחה והקשבה. זה אינו תהליך מורכב. נכון, הוא דורש תכנון אבל בעיקר הקשבה. זה לא יקרה לבד וגם לא יקרה באמצעות מסמכים, אימיילים או ישיבות מנותקות זו מזו. הדרך שמצאנו כמוצלחת במיוחד היא להקשיב לאנשים, לראות מה קורה באמת בשטח ואז לשבת ביחד בסדנה קצרה ומרוכזת ולהכין תכנית, שתאפשר לשינוי לבוא מתוך האנשים וליצור את הסינרגיה הדרושה.

 

Comments

comments